חמשת הגורמים העיקריים לכשלון פרויקטים בארגון

ישנם פרויקטים שמצליחים ומשיגים את מטרתם המצופה וישנם פרויקטים שנכשלים, אינם משיגים את המטרות ואף יוצרים זעזוע בארגון. לעיתים נראה שההבדל בין הצלחה ומימוש הפרויקט ובין כישלונו הוא שרירותי, אך תתפלאו לגלות שאם בוחנים כול פרויקט שנכשל מגלים לרוב את אותם גורמים מרכזיים שחוזרות שוב ושוב, גורמים שניתן להערך ולהמנע מהם בעוד מועד ולצמצם את סיכונם.
להלן חמשת הגורמים העיקריים לכשלון פרויקטים בארגון-

מפת יעדים לא ברורה
כול פרויקט, קטן כגדול זקוק למפת יעדים להגשמתו. אחת הסיבות המרכזיות לכשלון פרויקט בארגון היא מפת יעדים שאינה מוגדרת דיו, מפת יעדים שאינה מגדירה את היתרונות הברורים שהפרויקט יקנה לארגון, ושאינה בנויה כהלכה על מנת להשיגם. מפת יעדים ברורה צריכה לכלול כמה משתנים – בנק היעדים על פי סדר השגתם ההיררכי, השתלשלות כרונולוגית וסינרגית בין כול שלבי הפרוייקט השונים והזרועות הביצועיות האמונות על על מימושו, ולוחות זמנים ראליים המגדירים את העיתוי לביצוע והפנמת כול שלב ושלב. ללא תכנית סדורה יעדים יוגשמו בחלקם או יחטיאו את מועדם, לא ישתלבו באופן אורגני זה בזה לכלל העצמה, ולא יחוללו את השינוי המקווה.

תכנון לקוי של הקצאת המשאבים הארגוניים
ביצוע פרויקט חדש דורש הערכות שונה בהקצאת משאבי העסק, הקצאת משאבים מספיקים לכיבוש היעדים, והבטחת המשאבים הדרושים לשאר פעילותו השוטפת של הארגון, מדובר במשאבים כלכליים, משאבי כוח האדם שמופנים ממשימות שגרתיות לעבודה על הפרויקט, ומשאבי זמן ואנרגיה אחרים. ארגון שהפרויקט גדול עליו ולא תוכנן לפי יכולתיו ולפי סדרי עדיפויות ברורים, יכול להפגע קשות בהתנהלותו השוטפת, ולגרום יותר נזק מתועלת, או לסיים את הפרויקט באיבו ללא התוצאות המקוות.

בחירת כוח האדם לא מחויב ומחסור בזרימת המידע
לאחר שהתכנית ברורה יש להתחיל בהחלת התנאים בארגון להגשמתה, לשם כך יש לבחור את כוח האדם הרלוונטי ביותר בתוך הארגון ולייחד לו משימות. בחירת עובדים לא מתאימים, ומשימות לא מוגדרות יוצרים חוסר נחישות בהשגת היעדים, וקשיים בתקשורת הנחוצה לביצועים מיטביים, לכן מומלץ לבחור בצוות פרויקט מחויב המודע לחשיבות פעולותיו ברמת המיקרו, למטרת הפרויקט בכלולותו, ולמאמץ הארגוני המושקע בהגשמתו.

חוסר גיבוי ותקשורת בין זרועות הניהול השונות
ביצוע פרויקט בארגון כרוך בהפניית משאבים מפעילותו השוטפת של העסק, אי שיתוף מנהלים נוספים בהשלכות הגשמת הפרויקט ובתהליך הנחוץ יכול להביא לחוסר תמיכה בנקודות מפתח או משבריות. לכן על מנת להבטיח את גיבוי המערכת כולה למאמץ שדורש הפרויקט, כדאי לשתף את הממונים והשותפים הפיננסיים האחרים בנחיצות הפרויקט, מטרותיו, וגם בשינויים הכרוכים במימושו, שינויים במצבת הפרסונלית של העובדים, וכיוצא בזה. טבעי מאד לצפות שפרויקטים יקלעו לקשיים בלתי צפויים, ודווקא אז תדרשו לתמיכת שאר המנהלים בארגון, לסיועם בפתירת בעיות נלוות וחיצוניות לפרוייקט במהירות, בהמשך תמיכתם בפרויקט למרות הקושי הזמני שהוא אולי מטיל על הארגון כולו, ובמוכנותם למתוח את המעטפת הגמישה של ארגון על מנת להתגבר על הקשיים. צוות מנהלים שמודע לחשיבות הפרויקט ובטוח בניהולו הוא תנאי הכרחי להצלחה.

חוסר יכולת תגובה מהירה לשינויים, ומחסור בפיקוח ושליטה
לכול תכנון מקיף ומדויק ככול שיהיה יש יוצא דופן, כגון השתנות הנסיבות בגינם יצאתם לפרויקט, התעכבות לא צפויה בהגשמת השלבים השונים, בעיות לוגיסטיות ועוד. על מנת שבעיות אלו יאותרו בזמן, כשעוד ניתן לטפל בהן ולבצע אופטימזציה של התכנית הראשונית לפי השינויים הדרושים, יש צורך בפיקוח מתמיד ובזרימת מידע רלוונטי בין חלקי הצוות השונים. יכולת תגובה מדודה ומדויקת מאפשרת לפרויקט בחלקיו האחרים להמשיך לפי התכנית מבלי להכנס לסחרור, ואפשרות לטפל בבעיות הצצות כשהן עוד קטנות ופתירות. אנו מציעים לנהל רישום יומיומי של בעיות שעולות בהגשמת כול שלב בפרויקט, וכך לצמצם את החשיפה לסיכונים לאורך זמן ולצמצם את השלכותיהם. ניהול פרויקטים בארגון דורש יד יציבה ועין פקוחה, לסיוע בניהול פרויקטים בכול שלב מומלץ להיעזר בחברת ניהול פרויקטים מובילה.

תגובות

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.